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球王会平台优衣库风行环球的机密：质朴的创业真理 邦念书

发布时间：2024-08-17 丨 浏览次数：

　　“优衣库已经经历了大规模的发展，同时也处于了一个重要的转型期，我必须以某种恰当的形式将这些激荡的岁月记录下来。于是，我决定回过头去，看一看自己这些年摸着石头过河的坎坷之路。

　　我没有悠闲地撰写一本回忆录的想法，因为市场每时每刻都在发生变化，我脑子里整天想的都是自己必须做和想去做的事情，因此没有多余的时间静静地回忆过去。但是，什么是企业经营？在企业工作中到底为了什么？对于这些最基本的概念，我想进行一次确认和总结，并与一起奋斗过来的且将继续一起奋斗下去的董事们和员工们共勉。这是我写作这本书的动机和理由。”

　　本书是柳井正写于2003年，加入公司31年，时年53岁。同年中国遭遇“非典”，也是优衣库经过大发展的，销售业绩出现下滑的时期。即便如此，公司当年的年度决算报告显示，年销售额已经达到了3017亿日元，税前利润达到469亿日元。

　　时过境迁，历史总是惊人的相似，17年后的今天我们继非典之后，又遭遇了“新冠疫情”，回头再读柳井正先生的这本《一胜九败》，有了更多启发。正如他说的：创业不需要什么特别的资质。我认为，所有的人都可以创业，关键是要走出第一步。你也许会经历很多次失败，但是不要气馁。失败是一个痛苦的过程，但是能锻炼出真正的经营者来。

　　除了一开始就想创业当老板的人之外，对于大多数步入社会的人来说，自己应该选择什么样的工作，应该选择到哪家公司去服务，一定想的很多。因为一旦决定去某家企业工作，就意味着自己今后生活的方方面面都和这家企业结下不解之缘。

　　据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

　　企业，从本质来说，并不是一个永恒不变的实体。企业具有非常大的流动性，而且其永久存续的可能性也非常低。也许，一开始是因为有了一个很好的商业机会，于是聚集其人、财、物等生产要素，以“企业组织”这样一种形式开始经济活动。但是，我们要知道，经济环境一直处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。如果遇到这样的困境，企业就有可能消亡，或者不得不转变为其他形态以谋求生存。

　　企业只是一个生命体，有它自身的生命期限，如果不能取得良好的经济效益，它就会随时解散和消失。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。

　　当然，如果企业能够持续稳定发展的话，企业形式也会随之发生变化。就如伴随着管理组织的逐渐庞大，做决策的速度和效率也会变得迟缓，为了企业的发展，组织结构也会随着变化。企业这种组织，具有“组织结构和资产规模随时对应销售规模而变动”的灵活性。

　　“作为优衣库来说，我们需要做的就是努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这样做是否会引起新一轮的‘优衣库热潮’，那是谁也无法预料和控制的。”柳井正如是说。

　　1949年，柳井正的父亲在山口县宇部市开了一家专卖男士服装的小店，名叫“Men’s Shop小郡商事”，主要销售男士西服。父亲为人敦厚、重情义，只是为了家庭生计而从商，谈不上企业家或经营者。但是其工作很忙，晚上又经常有应酬，每天很晚回家，父亲好像赌上了生活的全部，每天就像打仗似的做生意。“生意是在实践中做出来的”，这是父亲教给我的生意经。

　　虽然在小时候，也被灌输了“不管做什么都要做得最好”的理念，但是他自己却并不想取得最好的学习成绩，对于自己将来想干什么也没有好好考虑过。大学期间，更是整日沉湎于看电影、打弹子房、玩麻将什么的，大学四年就这样一转眼浑浑噩噩地过去了。平时也不上课，也不考虑就业的问题，心里只是想能够不工作最好。

　　1971年3月大学毕业后，没有去找工作，就这样闲荡着。到了5月，在父亲的强烈要求下，他虽然怀有很大的抵触情绪，但还是硬着头皮进了父亲推荐的佳世客超市，当了一名普通店员。当时主要工作就是补充商品，整天往返于商场和仓库之间。后来，公司可能考虑他们的家业，几个月后将其调到男士服装商场。在那里，一半时间接待顾客，一半时间补货。工作对其来说是没有乐趣的，也没有特别想做的事情，由于没有认真工作的动力，到了第二年的2月，任性地把工作辞了。

　　经过了半年之后，他的想法也有了一些改变，最后于1972年8月，离开东京回到了老家，开始决定继承家业。

　　在店里工作一段时间后，发现店里从进货到销售的工作流程中存在不少问题，整个店铺效率也很低下，即使是拿了高档西服到商业街的西服店去卖，也赚不到什么钱。当其把这种情况告知店里的员工时，也许是因为对商店的发展前景产生动摇，也许认为讲得不对，最后店员开始辞职，两年后，只剩下了浦先生一人。

　　此时父亲没有说过一句责怪他的话，并且把公司重要的账本和公章都交给了他，当他从父亲手中接过公司的公章时，他知道自己已经没有退路了。

　　“既然公司的接力棒已经交到了我的手上，我一定要竭尽全力，拼命把公司办好。这一刻，我有了一种想‘豁出去’的经营。那一年，刚满25岁。因为干活的员工都走掉了，剩下的我和浦先生两个人什么都得干。进货、陈列商品、整理库存、接待顾客、算账、清扫等等，根本没有休息日，每天忙得不可开交。因为是地方城市的小店，很难找到正式员工，有段时间就靠小时工或者学生帮忙。”

　　“虽然工作很累，但是我也意识到，做生意绝不是单纯的卖东西。从商品进货到销售额的精确计算，从银行存款到决算报告出来后缴纳税金，还有员工的招聘面试，对他们进行工作指导安排，等等，每天的工作纷杂而繁琐。就在这样的忙碌中，我也渐渐体会到了工作的乐趣，也终于理解了‘自己做出决断，自己付诸行动’这个基本的生意经。那种帮顾客量体裁衣，最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。到现在，看到对面走过来的陌生人，也能马上说出他穿衣服的尺寸，知道他胸围和腰围的大小。这些都是在接待顾客的实践中苦练出来的真功夫。”

　　柳井正观察到西服的销售情况，很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推荐得法，才可能卖出去。卖西服的这个行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。另外男士服装，特别是西服，价格很高，毛利也很高，但是商品周转期较长，一年往往只能周转两次，好的话顶多周转三次。卖得好能赚钱，卖不好就会积压库存。

　　他常去自己店里同一商街，看看其他店里休闲服的销售情况，发现西服只能销售给20岁以上的男士，而休闲服装的客户没有年龄的限定，很大众化。此时，他隐约感觉到休闲服市场的巨大潜力。

　　（小启发：对于小企业选择产品方向，如果想要快速发展，尤其是零售行业，很重要的就是要选择产品受众较大，资金周转率高的品类。）

　　于此同时，为了增加自己的专业性，开阔自己的视野，他加盟了“日本洋服连锁协会”。一方面加入行业协会，感受同行们对于纷纷需求上市的积极氛围；另一方面，积极寻求新的资讯信息，在宇部这样的地方城市，各方面信息比较闭塞，为了了解最新的时装信息，他经常买些市场杂志和饰品来读。

　　他每年也都去海外一次，去美国、英国等欧美国家看商店，尤其是看当时那些先进的服装零售企业，如ESPRIT（思捷）、BENETTON（贝纳通）、GAP（盖璞）等品牌连锁店，看了之后也很受刺激，从一开始跟协会考察团，到后来他自己一个人跑去美国采购，诸如：T恤衫、牛仔裤等，去英国伦敦采购T恤衫球王会平台、饰品和古董等，为此他还开了一家专卖海外商品的店铺。

　　他的公司也开始了快速扩张之旅，平均每三年开一家服装店，公司主营业务还是靠西服店和休闲服店。伴随着新店的开业，营业额肯定会增长，但是同时，采购成本和管理经费也同步上升，在此期间他也进行了其他尝试，例如：开了几家专卖女装的店，后来发现毛利比男装还低，而且商品的流行周期还非常短。那段时间，他还关闭了几家无法提高销售额，经营不好的店铺。那个时候就是开了关，关了又开，很是折腾。

　　1984年6月 “优衣库一号店”开启，源于曾经去美国大学生活协会参观球王会登陆，在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本不需要店员去接待他们，完全是自助形式。店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。此时他突然意识到，以这种形式来销售自己的休闲服一定很有趣，为此提出了“客人想要的自助服务方式”，这也成为了优衣库经营宗旨：HELP YOURSELF。

　　于是他观察了20世纪80年代，美国诞生的一批像LIMITED、GAP这样单靠卖衣服，一年销售额就可以达到数千亿日元甚至超过1万亿元的服装品牌连锁店。而同一时期，大型超市及折扣店等以自助式服务为主的零售企业也得到了发展。但是，即使是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年也是望而却步的高价商品。于是在他的头脑中，想要的店铺和商品的模样渐渐清晰起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”，而且为了清晰表达这个商铺的定义，取名：UNICLO CLOTHING WAREHOUSE。

　　第一家店非常成功，他也找到了一种触摸到金矿的感觉。人手不够的时候就招募前来打工的大学生，其中一位叫做植木，柳井正对他印象深刻，植木是一个非常勤恳的人，柳井正非常希望他大学毕业能够来公司上班。但是那时候又怕公司各方面的条件不足以吸引植木，所以一直没有开口，后来植木大学毕业，进入了一家上市公司。自此，他认真考虑，一定要打造一家能够凝聚一批像植木那样非常适合零售业，又具有敬业精神的年轻人的公司。之后，公司在东京证券交易所主板上市后，植木真的加入到公司的队伍当中，为“打造卖得最好的店”而努力。

　　一次他的一位朋友对优衣库的印象说：很具有开放感的高高天顶，还有一群在那里勤快工作的员工，给人的感觉充满活力和朝气。

　　对于这个评价，他很满意，他更期望打造一个“让顾客可以自由选择的环境”，于是他采取了一系列的举措，开展工作。例如：从装修上下功夫，让店铺有空间感，同时软件方面，保持一尘不染，不管什么时候商品都叠放整整齐齐，并且及时补货。店员不用老是跟着顾客，但在顾客咨询或者寻找帮助时，给与最热情的服务。同时为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样便于顾客辨认。

　　“优衣库的商品也一直强调服装的基本功能——‘容易穿着’，与其他服装‘容易搭配’，因此功能性和时尚性应该追求合理的平衡，这也是公司发展至今的原动力之一。”

　　优衣库二号店的开设是考虑到当时的私家车的热潮，同时郊外的租金比较便宜，算是做了郊外店的尝试，但是出师不利，经历一年后关闭了。

　　虽然失败了，但是他总结了郊外开店的三个道理；一是，正值私家车热潮，郊外型和路边型商店遇到了非常好的发展机会。休闲服于年龄、性别没有太多的关系，成了一个比较大众化的市场需求。二是，比起流行时尚的服装，日常生活中可以穿用的基本款服装更受欢迎。除了知名度很高的国际品牌外，只要商品质量好，一般的服装也会有非常大的需求。三是，比起开在繁华商业街大楼里的品牌专卖店，郊外型的服装店租金便宜，也往往更能吸引那些有明确购物目的的人。

　　伴随着强有力的促销手段和广告宣传，优衣库的商品出现销售见好的势头。但是从制衣商进来的商品，虽然价格便宜，但是品质不够理想。由于没有品质管理制度，海外加工的产品常常出现质量低劣的问题。因为进货价格低，如果公司再要求生产高质量的产品，工厂因此没有利润而不愿意接单。在这种情况下，柳井正开始考虑，必须在海外组织生产，自己进行生产和质量管理。

　　于是柳井正开始进行外地考察，在香港考察的时候，看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但是品质非常好。于是经过考察他在香港开设了采购办事处，经过五年发展，拥有了一支在服装生产管理方面具有丰富经验的团队，开始在中国长驻进行生产管理。实现了优衣库服装质优价廉的目标。

　　开了四家成功的店铺以后，他自己也有信心了，准备继续拓展，虽然开直营店扩张会更好一些，但是投资设备的资金不足，加盟方式更有吸引力。

　　“一个拥有10万人口的城市，如果店铺面积为165-264平米，就可以实现年销售额2亿日元的业绩”，这是对加盟者的广告宣传。为加盟店顺利地开展，他组建了一支专家组成的服务团队，包括视觉表现方面的插图设计者、广告文案的撰稿人，以及店铺内装修设计的工程师、宣传方面的广告代理公司等。有这样的一支团队，一定能开出吸引年轻人的店铺。

　　1987年8月，公司已经拥有优衣库店面7家，优衣库以外的男士西装店、女士服装店等也达到了6家。一年的销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万元。

　　店铺顺利扩张，按照连锁经营的理论，应该呈现出“规模效应”，但事实上，效益提升并不尽如人意。公司的也越拉越多，公司的管理成本也在加大，而且公司规模变大之后，有时一步不慎也会前功尽弃，为了让公司能够存续下去，柳井正认真地学习经营管理方面的专业知识。在学习《为上市而战斗》一书之后，了解到了公司经营和股票上市的基本知识， 为了进一步招募优秀的年轻人，当初也有让公司上市的打算。于是他找到作者，邀请到公司进行咨询，得到两个认知：一，首次公开募股并不是全部目的，要打造一家全社会一致认可的好公司；二，要把公司打造成一个即使社长不在，也能顺畅运营的公司，需要有完整的组织结构和规范保证日常运营。

　　于是公司开展了一系列为上市准备的改革行动：从整理公司业务，规范部门职能，制定工作目标，构建组织结构图到内部管理、运营手册以及投资资金的筹措方法等，这场宛如一场风暴，从头到脚把公司洗刷了一遍。除了经营理念是柳井正一直坚持不变的，其他的都按照上市的要求和计划推进。

　　朝着企业上市的目标前进的过程中，他也越发清晰生意者和经营者的区别。生意多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人，而经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。此时的优衣库转型为自己设计规划商品，委托工厂加工，然后将商品买断，再将销售结果反馈到商品的设计规划中，使得从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作。

　　从公司的目标和经营计划着手，到清理关联公司，稳定人才队伍，建立信息系统，经历了7年的努力，1994年公司在广岛证券交易所上市。同时为了让企业上一个新的台阶，加入到国际化企业的行列中，又在1999年实现了东京证券交易所主板上市。

　　在广岛上市后，为了全面提升优衣库商品的认知度，从以下三个方面开展工作：一是实施购买后3个月内无条件退货；二是防止广告商品的断码供货，万一出现这种情况，马上从其他的店调集商品，或安排替代商品；三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。

　　从无人才、无物资、无资金的“三无”企业开始，通过银行，制定出3年的发展规划，并切实付诸行动，从一开始的自信满满，到接着面临商品是否好卖，店里顾客多不多，银行导致资金链断裂等，每日都惶惶不可终日，“如履薄冰”。但是，柳井正确信，除了朝前走别无退路。

　　令日本消费者们印象深刻的是1995年10月在全国性的大报以及周刊杂志上刊登的一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。柳井正认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。只要是优衣库的商品的质量问题，例如T恤衫洗了一次领口松了，运动衫洗了一次脱线了，以后再也不会买你们的商品之类的，消费者提出的问题，都会不断地改进提升，优化顾客服务体验。

　　之后柳井正不断进行各种尝试，也经历了各种失败的情况，例如：收购纽约设计公司，由于与总务和商品事务所之间的信息共享和沟通等方面的困难，最后失败；收购VM公司因商标使用被控诉，最后实施清算，关闭；SPOQLO、FAMIQLO品牌经营失败，在伦敦开店也以失败告终。

　　失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽，即使失败了，我们从失败中汲取教训，及时修正我们的错误就行了，不用天天将失败挂在心上。当然前提是不能出现给公司带来生存危机的重大失败。

　　关键的问题是，当我们已经做出了“失败”的判断时，既然已经知道这项尝试一定会带来损失，及时止损应该是最明智的决策。要在第一时间止损，以求快速痊愈，这比什么都重要。”

　　公司在走向国际化，面对严峻市场形势下，要想取得成功，无非通过两种途径：一是完全的“新领域、新市场、新技术、新方法”；另一种是在大家称之为旧产业的领域里，投入新方法和新机制，让用户和消费者接受。企业发展的一个原则，就是必须提升保障企业生存的收益。

　　摇粒绒这种纺织面料在当时被美国垄断，进口成本很高，因此限制了它只能用于高端服装品牌。优衣库经过开发，降低了成本，以2900日元进行销售。1998年，原定600万件的销售计划，结果销售了850万件，凭借这样的成功，1999年，优衣库定制了1200万件的销售计划，同一款式开发出15中颜色，同时以1900日元的超低价继续巩固低价高质的品牌特点，配以异常简单直接具有冲击力的广告宣传进行全面推广，创造了2600万件的年销量，一跃成为日本最大的服装制造商。优衣库也于1999年在东京证券交易所第一部上市。

　　2002年9月，怀着向广大的消费者提供安全新鲜的蔬菜水果的初衷，成立了FR FOOD’s食品公司。一项新事物开始容易，只要有资金谁都可以做。但是，将其作为一项事业，让其在经营过程中产生利润并扩大再生产，却需要不断地创新和持续努力。

　　2019财年业绩报告显示，集团综合收益总额达2.3万亿日元，同比增长7.5%，净利润增加5.0%，为1625亿日元。优衣库的海外市场为其带来了突出贡献，其中，中国市场的表现较为突出。数据显示，优衣库在中国市场实现营收5026亿日元，同比增长14.3%，营业利润为890亿日元，同比增长20.8%。中国市场已经成为优衣库仅次于日本本土的第二大市场。

　　马云曾说，“世界上自己最佩服的企业只有两家，一家是星巴克，一家是优衣库，因为二者都把事情做到了极致。”

　　读完本书，作为一位曾经的创业者，感同身受，创业的过程，就是为了能够让企业生存和持续不断发展下去，一次次不断尝试、不断创新、一次次进行挑战的过程，失败是再正常不过的事情了，对待失败的态度，决定了我们能够做多远。

　　“失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽，即使失败了，我们从失败中汲取教训，及时修正我们的错误就行了，不用天天将失败挂在心上。当前前提是不能出现会给公司带来生存危机的重大失败。”

　　“关键的问题是，当我们已经做出了“失败”的判断时，既然已经知道这项尝试一定会带来损失，及时止损应该是最明智的决策。要在第一时间止损，以求快速痊愈，这比什么都重要。”

　　在上市筹划中，优衣库的商品定位是打造成为日本“休闲服的商品标准”，在经营计划中，参考美国LIMITED、HomeDepo、沃尔玛等零售企业的发展史，制定了10年的经营发展规划。

　　“自己对员工一直说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步步前进是非常重要的。”

　　“目标不能定得太低。当你把目标定得很高，甚至看上去有些离谱时，你也不用担心。只要你制定严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，在适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是坚持不懈，决不能半途而废。”

　　对于团队来说，经营理念是非常重要的，“公司的经营理念，都是其结合古今东西方企业和经营者的成功秘诀、自己读过的书和杂志，以及自己经营企业的切身体会，用自己的语言进行归纳提炼的成果。”公司要打造能够让他们拿到与其能力和业绩相匹配的薪资体系，能让他们实现自我价值的工作环境，公司与个人是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。

　　第3条 经营要独立自主，不能落入任何企业的旗下。（独立自主是有自己的想法而非“以自我为中心”。）

　　第4条 经营要正视现实，与时俱进，积极主动。（要能适者生存，必须随环境的变化而改变。一旦发现机 会，就积极主动地去争取，并且马上付诸行动。）

　　第5条 经营要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并相互尊重。（“自我管理”是无论你到哪里都能生存；“自我反省”就是要反省自己的行动和行为，并想好下一步该怎么做。制订计划，执行、反省、运用到下一步的行动中。柔性组织是要大家相互尊重，需要每一个人都能“自我管理”与“自我反省”。）

　　第6条 经营要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现线条 经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。

　　第11条 经营要提高管理的品质，彻底杜绝浪费，经常考虑损益，执行高效率、高分配。（无论什么事情以划得来的角度考虑问题；要实行高效率、高分配的经营，必须建立明确的量化指标。）

　　第13条 经营要积极挑战，不能逃避困难，回避竞争。（不挑战，就没有成功。只有去挑战大家认为很有难度的事情，才能从中找到生存之路。）

　　第14条 经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。（建立“必胜”目标，不能取胜的专家，是没有价值的。80%业绩，20%为其他分。）

　　第15条 经营要坚持一贯的经营理念，从小事做起，从基础做起，沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。（“每天每天，不厌其烦的坚持做下去”是事业成功的秘决。）

　　第16条 经营是出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里的地看问题。（企业文化包括我们的经营方针、行为方式、思想意识、工作态度以及与客户交往中的礼仪姿态等企业的基本风貌。）

　　第18条 经营要让全员认同公司的目标、目的和构想。（是否有明确的目标、目的和构想，10年后的差异会扩大百倍。）

　　第19条 经营必须要求公司的事业、自己的工作达到最高道德标准。（没有道德，就会丧失信用，不会再被人信任。）

　　第23条 经营要建立因事设人的组织，彻底认清满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。（组织是不能固定不变的，以项目为单位的组织形态是最佳形态。

　　刘涛，物理化学硕士，青岛海创汇康创业服务有限公司-商学院院长，潍坊海创汇康生物有限公司总经理，《创业邦》专栏作者，担任青岛高创投融资担保专家评委以及西海岸创新创业中心等多家基地的创业导师；具有丰富的孵化器、加速器运营管理经验，参与首批国家级创客空间-创益客、山东省创业孵化示范基地-创益邦、海尔双创示范基地-红岛海创汇、李沧海创汇、临沂海创汇、潍坊海创汇等各地孵化器地运营管理，孵化项目：青岛悟空智联医疗科技有限公司、青岛创课教育科技有限公司、上海佐许生物科技有限公司等。